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UDA 12 - Monitoraggio e controllo - 12.2 Il monitoraggio dell’effort

12.2 Il monitoraggio dell’effort

Uno dei parametri che permette di monitorare l’avanzamento delle attività è l’effort, cioè il tempo di lavoro necessario per realizzare ogni specifica attività. L’effort è direttamente legato alle competenze ed ai costi del personale, maggiori competenze possono significare minor effort e minor tempo ma maggiori costi. La valutazione dell’effort necessario è fatta in fase di pianificazione ma in genere è opportuno effettuare delle rivalutazioni ed eventualmente delle revisioni durante le varie fasi di avanzamento di progetto. Di solito si procede per passi successivi basati su un maggiore dettaglio dell’analisi e sulle maggiori informazioni disponibili via via che il progetto procede nella realizzazione. Per ogni attività, e di conseguenza per tutto il progetto, si possono valutare tre tipi di effort:

• preventivo: effort previsto nel piano di progetto,
• impegnato (o impiegato): quantità di lavoro già svolta,
• mancante: quantità di lavoro ancora mancante per completare l’attività,
• impiegato: quantità di lavoro effettivamente impiegata in fase di realizzazione.

L’effort preventivo è quello che è stato definito nel piano di progetto e sul quale sono stati definiti anche i costi e la durata di ogni singola attività. Il tempo non è direttamente legato all’effort perché dipende anche dal numero di risorse impegnate contemporaneamente, ma in genere, a seconda del progetto e delle attività da fare, c’è un collegamento più o meno diretto tra le due grandezze.

L’effortgià impegnato indica la quantità di lavoro già svolto ed è calcolato attraverso la rendicontazione sistematica delle attività svolte dalle risorse umane. Nel precedente capitolo 11.2 Registrazione e monitoraggio  è stato già sviluppato dettagliatamente questo argomento e sono stati illustrati anche esempi di report di riepilogo. È indispensabile monitorare le ore di lavoro almeno a livello di attività di PBS, anche se sarebbe opportuno, ma non sempre è possibile, monitorare l’attività a livello di compito ed eventualmente inserire anche delle ulteriori note di dettaglio. Non sempre è facile o possibile assegnare un lavoro a una specifica attività e ancor di piùad uno specifico compito, nei progetti vi sono spesso delle attività trasversali che è difficile assegnare a singole attività o compiti. Generalmente nei progetti per situazioni di questo genere vengono definite delle opportune modalità di rendicontazione come per esempio:

• distribuire l’effort tra le varie attività sulla base di percentuali o altri criteri;
• assegnare l’intero effort ad attività di livello più alto che comprendono le sotto-attività interessate;
• secondo altri criteri ancora che possono essere individuati in funzione delle specificità delle situazioni e del progetto.

Questo tipo di monitoraggio richiede una adeguata configurazione del sistema informativo in grado di gestire almeno le seguenti informazioni:

• la struttura del PBS (Project Breakdown Structure) di progetto ed eventualmente i compiti;
• la struttura del team sia come tipologia di figure professionali sia come singole risorse umane;
• la quantificazione degli effort previsti per ogni attività, per ogni tipologia di figura professionale e per ogni risorsa specifica.

Tutte queste informazioni, integrate via via che procedono le attività con le registrazioni degli effort impiegati, permettono di avere una valutazione della quantità di lavoro svolto e contemporaneamente una valutazione dell’effort ancora mancante.

Non è sufficiente calcolare l’effort mancante solo come differenza tra l’effort preventivato e l’effort già impiegato ma occorre verificare accuratamente, cosa possibile in questa fase, se la quantità di lavoro ancora necessaria (effort impiegato) corrisponde all’effort pianificato. In caso di differenza occorre apportare delle correzioni al piano di progetto ed in caso di ulteriore effort impiegato maggiore dell’effort pianificato potrebbe essere necessaria una revisione del piano. Il responsabile dell’attività deve avere la competenza per verificare continuamente la previsione ed eventualmente comunicare immediatamente al project manager eventuali variazioni dell’effort necessario alla realizzazione di una attività. L’effort è direttamente legato ai costi del progetto, che chiaramente aumentano o diminuiscono di conseguenza. Non c’è invece un legame diretto tra effort e tempo di realizzazione ma una variazione dell’effort spesso comporta una variazione anche dei tempi di realizzazione, pertanto in questi casi è opportuno effettuare anche una attenta valutazione del tempo previsto per l’attività in questione e conseguentemente per tutto il resto del progetto ancora da realizzare.

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