IL LIBRO

UDA 12 - Monitoraggio e controllo - 12.1 Monitoraggio e controllo

12.1 Monitoraggio e controllo

Tutti i progetti sono soggetti a errori di vario genere che possono portare al mancato raggiungimento degli obiettivi. Le cause degli errori commessi in un progetto possono essere varie:

• errori di pianificazione in termini di tempo, costi e qualità dei prodotti,
• errori di esecuzione da parte delle persone,
• mancanza di competenze adeguate delle risorse a cui è stato assegnato un compito,
• mancanza di motivazione del personale,
• scarsa conoscenza generale del progetto e del contesto in cui si inserisce la particolare attività svolta,
• mancanza di infrastrutture adeguate,
• ed altro ancora.

Tutte le metodologie di project management concordano con il fatto che il PM deve monitorare continuamente l'avanzamento del progetto e deve verificare che proceda sulle linee tracciate dal piano ed eventualmente intervenire tempestivamente. Queste attività vengono comunemente definite monitoraggio e controllo del progetto.

Definizione: monitoraggio

Per monitoraggio si intendono le attività di misurazione del progetto grazie alle quali si determinano i criteri di controllo, si definiscono i principali fattori di performance del progetto, si confrontano le performance realizzate con gli obiettivi iniziali, si identificano le variazioni/scostamenti critici o inaccettabili tra le performance attese e quelle realizzate e si definisce l’impatto delle variazioni sul progetto.

Definizione: controllo

Per controllo si intendono le attività che utilizzando le informazioni provenienti dal monitoraggio permettono di valutare lo stato attuale del progetto, verificare eventuali scostamenti rispetto alle previsioni e di delineare risposte operative, eventuali alternative e indicazioni sul prosieguo del progetto.

Grazie al monitoraggio e controllo è possibile individuare e valutare i problemi e talvolta anticiparli, nonché analizzare ed attivare le possibili azioni di rimedio. Se si individuano le situazioni di rischio gran parte dei problemi possono essere risolti, spessoperòla soluzione richiede del tempo che difficilmente si ha a disposizione. Il modo più efficace di gestire le difficoltà e non dover intervenire in funzione degli eventi, è fondamentale che le situazioni di difficoltà emergano quanto prima per poterle affrontarle nel modo piùadeguato, in questo caso si parlerà di gestione del rischio e non di gestione dei problemi. Non è semplice monitorare continuamente tutto ciò che succede in un progetto ed anche quando si rilevano delle difficoltà occorre capire quando si deve effettivamente intervenire altrimenti si rischia di sprecare tempo in attività non necessarie. Il sistema più efficace è quello di definire dei report di progetto che mettano in evidenza tutto ciò che richiede attenzione.I report devono essere elaborati in funzione di chi deve monitorare e di cosa si vuole monitorare, i contenuti dei report il livello di dettaglio dei dati cambiano in funzione dei destinatari, per esempio:

• il comitato di programma e gli sponsor hanno l’obbligo di supervisionare il progetto e di conseguenza necessitano di informazioni sintetiche che permettano di valutare lo stato di avanzamento generale del progetto;
• il project manager deve valutare il corretto avanzamento di tutte le attività in esecuzione e del progetto in generale;
• i teammanager devono valutare le attività di loro interesse ed compiti dei singoli componenti del loro team.

Il ruolo principale lo svolge il project manager (PM) che deve avere sempre cognizione precisa e puntuale di tutto ciò che succede, non sempre però un PM ha le competenze per valutare lo stato di tutte le attività di un progetto. Nei progetti multidisciplinari spesso si ritrovano ad operare esperti di vari settori, ognuno con competenze specialistiche necessarie a realizzare solo parte del progetto o di risolvere solo parte dei problemi che possono sorgere. In questi casi è indispensabile che il PM abbia almeno le competenze di base per poter sostenere gli incontri con tutti i membri del team e per poter coordinare le attività tra i differenti gruppi di lavoro. Il PM, in base al principio fondamentale per cui responsabilità e autorità sono strettamente legate, deve fidarsi del membro del team incaricato delegandogli la responsabilità e contemporaneamente l’autorità necessaria alla realizzazione di ogni singolo compito o prodotto. Il manager deve avere fiducia del lavoro svolto dagli altri senza farsi coinvolgere dagli aspetti tecnici riguardanti la realizzazione, richiedendo relazioni periodiche e frequenti a tutti coloro che hanno responsabilità. È fondamentale edindispensabile che chi redige le relazioni si senta anche responsabile dei risultati, è importante ma non indispensabile anche che chi ha compiti di responsabilità abbia partecipato alla pianificazione iniziale mentre è indispensabile che partecipi alle attività di pianificazione e coordinamento periodiche di progetto. In sintesi si può dire che le attività di monitoraggio e controllo servono anche a responsabilizzare il comportamento dei componenti del team e a orientare il loro comportamento futuro verso il miglioramento dei risultati e delle prestazioni.

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