IL LIBRO

UDA 02 - Economia e organizzazione dei processi produttivi e dei servizi - 2.3 Le forme organizzative dell’impresa

INDICE

2.3 Le forme organizzative dell’impresa

Esistono diverse strutture organizzative utilizzabili a seconda della tipologia di business e delle caratteri-stiche intrinseche dell’impresa.

Le principali forme della struttura organizzativa sono tre:

struttura per funzioni

struttura per divisioni
struttura a matrice.

Nella struttura per funzioni l’azienda è suddivisa in aree che si caratterizzano per tipologia di attività, come gli acquisiti, la produzione, la logistica ecc.

Questa forma è la più utilizzata dalle medie e grandi imprese, si adatta alle aziende che realizzano prodotti o servizi omogenei dove l’efficienza è un fattore competitivo importante. Ogni funzione sviluppa competenze settoriali tipiche dei processi svolti, raggiungendo attraverso l’esperienza e la ripetizione delle attività, un elevato livello di efficienza e specializzazione.

Per contro, ogni funzione ha visibilità solo dei compiti di propria pertinenza e non ha la visione sull’intero flusso di processi fino al cliente, in questo modo si riduce la possibilità di portare valore al cliente.

Figura 13: struttura organizzativa per funzioni

La struttura per divisioni raggruppa le attività in base agli output dell’organizzazione. Le unità vengono organizzate in base ai singoli prodotti, servizi, progetti o programmi principali, business o centri di profitto.

Si applica ad aziende che hanno un’offerta distinta per prodotti o per aree geografiche. Ciascuna divisione, tipicamente, presenta al suo interno una struttura per funzioni, per cui le funzioni risultano duplicate tra una divisione e l’altra, mentre centralmente possono essere mantenute alcune funzioni “non specifiche” quali l’amministrazione e i sistemi informativi, inquadrate come funzioni di staff.Questa struttura è più vicina al cliente e permette un controllo unico di tutti gli attori coinvolti nel processo end-to-end (dall’inizio alla fine), ma risulta più costosa esoprattutto meno reattiva ai cambiamenti aziendali, che devono essere replicati su tutte le aree.

Figura 14: struttura organizzativa per divisioni

Infine, la struttura a matrice è un mix delle precedenti perché abbina un controllo verticale (di tutte le aree con le stesse mansioni) e orizzontale, ovvero del processo nel suo complesso.

Figura 15: struttura organizzativa a matrice

La struttura per matrice richiede la duplicazione delle figure di controllo, una con responsabilità su tutte le aree di una divisione, e un’altra a capo di tutte le funzioni dello stesso tipo. È necessario un alto grado di coordinazione e cooperazione per evitare sprechi e duplicazione di beni. Quando un progetto è strategico per il business aziendale, può essere creata una struttura ad hoc per il suo svolgimento, la cosiddetta task force. La task force è composta da un team di risorse con competenze diverse provenienti dalle diverse funzioni dell’impresa. Caratteristica tipica della task force è la temporaneità, poiché alla fine del progetto, ogni individuo viene ripristinato nella funzione o unità di appartenenza.

Al giorno d’oggi, i progetti stanno assumendo un ruolo di rilievo nella gestione del business d’impresa; il progresso tecnologico e la dinamicità del mercato richiedono alle aziende di rispondere in modo veloce all’innovazione attivando delle azioni per il cambiamento e l’evoluzione dei processi.

Le imprese sono oramai obbligate a dotarsi di una struttura organizzativa e di strumenti adatti alla gestione dei progetti all’interno delle attività ordinarie.

Sulla base di tutte queste considerazioni le aziende cominciano a rendersi conto sempre più che il project management può essere una potente arma di competizione.

Non a caso è sempre più facile trovare nell’organigramma aziendale, un’unità preposta al coordinamento e controllo della pianificazione e esecuzione dei progetti, l’Ufficio di Project Management (PMO)

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