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UDA 20 - Il project management e lo sviluppo software - 20.1 Organizzazione e metodologia

20.1 Organizzazione e metodologia

Le tecniche di project management viste sinora non sono applicabili solo ai grandi progetti ma anche ai piccoli e soprattutto sono applicabili nel campo dello sviluppo del software. Il settore dello sviluppo del software è uno dei settori più all’avanguardia e di maggiore sperimentazione per quanto riguarda l’utilizzo delle metodologie e ha dato un grosso contributo anche allo sviluppo del project management. Tutto questo lo abbiamo visto nel precedente capitolo “19 
Ciclo di vita in cui abbiamo potuto verificare come il ciclo di vita del software è molto vicino al ciclo di vita di un progetto. Molte aziende del settore hanno sviluppato e personalizzato delle proprie metodologie di project management adattandole alla loro dimensione, al loro specifico campo di azione e ai loro modelli di sviluppo del software. Le metodologie di project management devono essere generalizzabili e comprendere tutte le tipologie di progetto, ma l’applicazione di una metodologia deve tenere conto della specificità del settore in cui si sta operando.

L’utilizzo di una metodologia è indispensabile per chi opera per progetti come di solito accade alle società del settore informatico.L’utilizzo di metodi e strumenti e l’ottimizzazione delle risorse sono una esigenza imprescindibile per incrementare la capacità produttiva dell’azienda. Le aziende del settore ICT solitamente adottano una struttura a matrice del tipo descritto nel paragrafo “Parte I 2.3 Le forme organizzative dell’impresa” caratterizzata da un duplice criterio di organizzazione del lavoro: per divisioni e per funzioni, in cui le divisioni coincidono con i progetti. L’organizzazione a matrice per le aziende del settore ICT produce i seguenti vantaggi:

• flessibilità nell’adeguarsi al dinamismo e all’evoluzione del settore;
• capacità di rispondere in modo efficiente alle esigenze dei clienti;
• valorizzazione delle risorse umane che operando nella stessa area funzionale dei colleghi di specializzazione possono condividere conoscenze, informazioni ed esperienze;
• questo modello organizzativo permette anche di creare una organizzazione di rete capace di gestire e realizzare iniziative progettuali complesse che richiedono collaborazione di risorse con competenze diversificate;
• il punto debole di questo modello di organizzazione è la dipendenza delle risorse da due differenti manager: il responsabile di funzione e il responsabile di progetto.

Figura 56: organizzazione aziendale per progetti

Nelle piccole aziende succede inoltre che le stesse risorse sono “costrette” a operare su più progetti e di conseguenza una risorsa può dipendere anche da più di due responsabili, questa situazione si presenta anche per il project manager che spesso ricopre lo stesso ruolo in più progetti. Gestire sovrapposizioni di attività è un compito complesso che spesso non lascia tempo e conseguentementerichiede efficace organizzazione delle attività e forte esigenza di metodologie di gestione e tecnologie informatiche di supporto. È indispensabile che l’organizzazione, le metodologie e le tecnologie di supporto siano tutte e tre flessibili e facilmente adattabili alle varie situazioni. Le metodologie e le tecnologie permettono di:

• monitorare e migliorare la gestione delle risorse;
• migliorare la consuntivazione economica;
• creare una banca dati di informazioni che dia maggiore efficienza nella presentazione delle offerte.

I miglioramenti si riflettono anche sull’immagine esterna dell’azienda in quanto il cliente trova una struttura preparata a rispondere alle richieste in modo scientifico ed efficace.

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