UDA 05 - Il team di progetto - 5.1 Ruoli di progetto

15 Novembre 2014

di Maria Pia Accogli

Ogni organizzazione ha nomi e ruoli diversi per indicare le figure professionali e le rispettive competenze. A seconda dei progetti, alcune figure o ruoli possono essere più o meno importanti rispetto ad altri; in progetti piccoli alcuni compiti possono essere accorpati mentre in progetti più complessi possono essere ripartiti, conseguentemente nei progetti piccoli una figura può svolgere più compiti mentre in altri sono necessarie figure differenti con particolari specializzazioni. In piccoli progetti un project manager può fare molte cose da solo mentre in progetti più grandi ha bisogno di un gruppo (PMO, Project Management Office) anche numeroso e dotato di competenze e esperienza.

Lo sponsor

Lo sponsor è un senior manager, cioè un manager con esperienza che occupa un ruolo di responsabilità all’interno dell’azienda, che si occupa del progetto concentrandosi sugli obiettivi da un punto di vista aziendale. Lo sponsor ha la responsabilità degli output di progetto senza occuparsi degli aspetti legati alla gestione del progetto, in particolare si occupa di:

• mantenere i rapporti con i fornitori e con i clienti;
• garantire che i bisogni e le aspettative degli utenti siano soddisfatte;
• assicurarsi che il rischio sia controllato;
• mantenere il progetto in linea con le politiche e le strategie aziendali;
• controllare il rapporto tra spese e benefici del progetto;
• valutare possibili variazioni sul progetto dovute a fattori esterni;
• verificare l’aderenza della qualità dei prodotti agli standard aziendali.

Solitamente questo ruolo viene assegnato a una persona che, oltre alla responsabilità del ruolo, ha anche altre motivazioni personali nei confronti degli obiettivi del progetto. In alcuni casi lo sponsor è colui che individua le esigenze aziendali verso un progetto, mentre in altri casi fa sua un’idea di altri proponenti e la sostiene dinanzi all’organizzazione. La presenza dello sponsor permette di non dover coinvolgere l’intero management dell’organizzazione in ogni decisione relativa alla supervisione. A livello concettuale rappresenta un soggetto intermediario a cui l’azienda garantisce i fondi e le risorse necessarie e che si accorda con il team per la realizzazione del progetto. Dal punto di vista organizzativo il project manager si rapporta con lo sponsor di progetto il quale a sua volta si rapporta con l’azienda. Di norma il contatto tra project manager e sponsor è minimo e si verifica a conclusione degli eventi principali del progetto o nelle situazioni di rischio che richiedono decisioni e interventi che vanno oltre le responsabilità del project manager. Lo sponsor ha la responsabilità finale di garantire l’azienda, in caso di rischi interviene per riportare il progetto sui giusti binari o per interromperlo prima che siano sprecate inutilmente troppe risorse.

Il comitato di programma (programme board)

Il comitato di programma o programme board è il management che rappresenta l’azienda e che ha il potere finale sulla realizzazione del progetto e sul suo finanziamento. Gran parte delle organizzazioni in cui si svolgono contemporaneamente più progetti, dispone di un comitato apposito che si riunisce regolarmente per supervisionare il portafoglio dei progetti. Il programme board ha il compito di valutare e approvare le proposte di progetto, disporle per ordine di priorità, allocare le risorse e autorizzarne l’utilizzo. Il comitato ha anche il compito di monitorare i rischi di progetto e in situazioni di rischio bloccare il progetto oppure promuovere e autorizzare eventuali interventi correttivi. Il programme board ha il compito ottimizzare l’uso delle risorse tra i vari progetti preoccupandosi di individuare ed eventualmente eliminare eventuali sovrapposizioni.

Il responsabile di progetto (project manager o PM)

Il project manager ha il compito di pianificare, organizzare, gestire, monitorare e revisionare tutte le attività di progetto e nel caso di progetti minori si occupa direttamente anche di alcune attività. Il project manager dipende direttamente dallo sponsor con cui concorda la gestione del progetto secondo le modalità definite nel PID (Project Initial Document) e approvate dal management aziendale. Il project manager in genere ha l’autorità di utilizzare e gestire il budget , le risorse umane e i materiali entro i limiti stabiliti dal PID e pertanto solitamente è una figura interna all’azienda. Se il progetto non riesce a mantenere i vincoli di budget o di tempo, il project manager può richiedere al management aziendale un incremento del budget o maggior tempo a disposizione motivandone le esigenze. Solo dopo l’approvazione e l’eventuale ulteriore finanziamento potrà avviare la revisione del piano e procedere secondo le nuove condizioni. Come è già stato messo in evidenza più volte la buona riuscita di un progetto dipende soprattutto dalle capacità e dall’operato del project manager.

L’ufficio di supporto ai progetti (PMO - Project Management Office)

In molte realtà aziendali l’avvio in parallelo di più progetti è gestito con l’attivazione di un apposito ufficio preposto al coordinamento e supporto di tali iniziative, chiamato ufficio di supporto ai progetti o PMO. In caso di progetti singoli il PMO viene costituito con membri del team o aziendali che svolgono già altre attività per il progetto e che operano a supporto del project manager. Tale ufficio svolge compiti e funzioni di interfaccia e supporto nei confronti di tutti coloro che operano per il progetto svolgendo attività di segreteria e di amministrazione, attività tecniche o di altro tipo a seconda delle esigenze di progetto.

Attività svolte dal PMO per il comitato di programma:

• si occupa della produzione di report sullo stato di avanzamento di un progetto per conto dei project manager;
• definisce un primo ordine di priorità delle proposte di progetto presentate dai vari dipartimenti aziendali;
• rappresenta le funzioni di progetto nelle discussioni interne all’azienda, riguardanti infrastrutture, procedure di controllo della qualità etc.

Attività svolte dal PMO per il project manager:

• diffonde all’interno dell’azienda le metodologie, gli strumenti di pianificazione, le best practice di project management, organizza corsi di formazione per i componenti del team;
• si occupa dello standard della documentazione integrando standard aziendali con standard di progetto.

Attività svolte dal PMO per gli utenti:

• raccoglie le esigenze degli utenti e le proposte di progetto;
• informa gli utenti sulle iniziative in corso e sugli eventuali impatti sul loro lavoro corrente.

Attività svolte dal PMO per tutte le altre risorse coinvolte nel progetti:

• monitora l’impiego delle risorse aziendali sul progetto, rilevando il carico di lavoro eseguito in rapporto a quello pianificato, aggiornando continuamente la pianificazione;
• raccoglie eventuali richieste di reclutamento di esperti interessati collaborare con il progetto e le organizza sulla base delle analisi di dimensionamento richieste dal project manager al comitato di programma.

Il responsabile della qualità

Il responsabile della qualità di un progetto opera per conto dello sponsor, in parallelo con il project manager senza dipendere da quest’ultimo, intervenendo in tutte le attività e per tutta la durata del progetto. I compiti del responsabile della qualità sono:

• partecipare alla gestione delle revisioni di progetto e all'individuazione di eventuali rischi;
• aiutare il team di progetto a individuare gli scostamenti tra i valori attesi e risultati ottenuti;
• insegnare a testare i prodotti o servizi sulla base delle specifiche definite;
• insegnare a utilizzare le checklist di controllo definite nella progettazione per una corretta tracciabilità dei progetti;
• insegnare a redigere i report di monitoraggio e controllo del progetto;
• insegnare a effettuare analisi approfondite della documentazione mirate a individuare difetti e non conformità degli output;
• illustrare il valore della registrazione delle informazioni finalizzato alla costruzione di un archivio di base utile per utilizzi futuri;
• analizzare i risultati con gli strumenti della qualità per individuare le aree di miglioramento.

Il responsabile dell’amministrazione

Il responsabile amministrativo di progetto si occupa di garantire l’amministrazione e la gestione contabile di progetto. Opera sotto il diretto controllo del project manager di cui è uno dei principali collaboratori. Il responsabile di progetto ed, ove presente, il suo gruppo di lavoro, opera a stretto contatto con l’amministrazione aziendale in quanto tutte le operazioni amministrative e contabili del progetto sono delle operazioni aziendali. Le principali attività del responsabile amministrativo sono:

• predisposizione e gestione delle procedure amministrative, contabili e fiscali;
• raccolta, inserimento e gestione dei dati contabili;
• predisposizione del bilancio di progetto sulla base del budget approvato in fase di pianificazione;
• predisposizione, organizzazione e presentazione di report sull’andamento della spesa di progetto;
• compilazione dei bilanci intermedi per la verifica di eventuali anomalie gestionali e scostamenti dalle previsioni;
• coordinamento e gestione dei rapporti amministrativi con clienti e fornitori;
• coordinamento e gestione dei rapporti con le banche;
• elaborazione e redazione del bilancio finale di progetto.

I consulenti esterni specializzati

I consulenti specializzati sono degli esperti esterni all’azienda, e di conseguenza anche al gruppo di lavoro stabile di progetto, che possono essere impiegati per incrementare la forza lavoro o per apportare specifiche competenze. Nella definizione di un gruppo di lavoro non è necessario differenziare i compiti per esperti interni o esterni e non è necessario prevederne l’inserimento completo nel team di progetto, ma già in fase di pianificazione iniziale è bene prevedere tempo e denaro in vista del loro eventuale apporto.

I fornitori esterni

È quasi sempre necessario che i progetti facciano affidamento sui fornitori esterni per la realizzazione di tutti parte dei prodotti fondamentali. Il fornitore può realizzare tutto o parte di un progetto (un sotto progetto), ma il project manager rimane sempre il responsabile della consegna finale nei confronti della propria azienda e deve trattare il fornitore con la stessa cura e attenzione delle risorse interne. Il fornitore deve nominare un proprio responsabile di progetto che rappresenta in tutto e per tutto l’azienda fornitrice e segue le direttive del project manager interno. Per i fornitori dovrebbero essere fissati degli obiettivi smart e, così come avviene per altri membri del team, si dovrebbe richiedere loro di fornire report puntuali e accurati sullo stato di avanzamento. Spesso in fase di contrattazione, viene richiesto al fornitore un proprio piano di progetto esecutivo che deve essere congruente con il piano di progetto approvato. Nel caso in cui il piano del fornitore prevede delle variazioni al piano generale, in genere con delle offerte migliorative, le variazioni vengono acquisite dal piano di progetto generale. In caso di variazioni che modificano in negativo i vincoli di progetto riguardanti qualità, costi e tempo il nuovo piano deve essere approvato dal comitato di programma.

I portatori di interessi (stakeholder)

Gli stakeholder sono tutti i soggetti, individui od organizzazioni, attivamente coinvolti in un progetto il cui interesse è, a vario titolo, legato al risultato dell’esecuzione.Il rappresentante degli stakeholder è responsabile del suo operato verso i portatori di interessi che rappresenta ancor prima che verso il progetto. Gli stakeholder, a seconda del tipo di progetto, possono essere interni o esterni all’azienda, e possono comprendere le seguenti tipologie di figure:

• utenti destinatari degli output finali;
• personale appartenente ad altri settori dell’organizzazione il cui lavoro quotidiano verrà influenzato dal progetto;
• manager e membri del team di altri progetti che dipendono dal progetto in questione da cui attendono output o con cui condividono risorse in competizione;
• persone o associazioni, estranee all’organizzazione, che sono interessate agli obiettivi o alle conseguenze del progetto; per esempio, se si deve costruire una nuova strada, vi possono essere i proprietari dei terreni da espropriare oppure gli abitanti delle aree vicine che potrebbero avere degli interessi particolari e potrebbero opporsi al progetto;
• clienti precedenti di beni o servizi, che possono reagire positivamente o negativamente a notizie riguardanti il nuovo sviluppo;
• fornitori e distributori che temono perdite economiche dovute ai cambiamenti introdotti dal progetto.

Il ruolo di questi gruppi in un progetto deve essere affrontato caso per caso.

I progetti possono avere effetti al di fuori del loro contesto e coinvolgere indirettamente un’utenza più larga di quella dei destinatari finali. Il project management spesso trascura questi effetti e si preoccupa solo degli utenti finali e della gestione del team di progetto, mettendo a rischio il successo del progetto stesso. La gestione degli stakeholder è legata fortemente alla gestione delle pubbliche relazioni. Nel caso di progetti piccoli di solito non è necessario preoccuparsi degli stakeholder esterni ma è buona norma ricordare che, al di fuori dei confini formali del progetto, vi sono delle parti interessate con cui è bene sforzarsi di comunicare.

Gli utenti finali

Una particolare tipologia di stakeholder sono gli utenti finali, cioè quelle persone attraverso le quali l’azienda otterrà i benefici derivanti dal progetto.Il loro rapporto formale con il progetto consiste solitamente nello specificare le proprie necessità all’inizio del progetto e nell’accettare i relativi output alla fine. Durante il ciclo di vita del progetto gli utenti finali sono coinvolti periodicamente per verificare che gli output in fase di realizzazione rispondano alle loro esigenze. Solitamente, per questioni di praticità ed efficienza, per questo compito viene scelto un unico rappresentante o un piccolo gruppo che funge da interfaccia. In alcuni casi il rappresentante degli utenti può prendere decisioni vincolanti per conto di tutto il gruppo di utenti, può accettare o respingere le modifiche degli obiettivi di progetto.

Altri membri del team

Oltre alle figure già definite nel team solitamente vi sono altri membri, con specifiche professionalità e competenze, che svolgono altre attività o compiti fondamentali per il progetto. Sono coloro che eseguono i compiti necessari alla realizzazione dei deliverable di progetto secondo le specifiche tecniche e i tempi stabiliti dal piano di progetto. Oltre a svolgere nel migliore dei modi il loro lavoro, i componenti del team hanno l’obbligo di tenere informato il manager, da cui dipendono, sullo stato di avanzamento delle loro attività e di segnalare eventuali situazioni di difficoltà o di rischio che possono presentarsi. Le figure professionali presenti nei progetti differiscono in base alla specifica organizzazione e al settore di appartenenza. Più è grande l’organizzazione o complesso il progetto e più aumenta la suddivisione in livelli e la differenziazione delle figure professionali per competenze e responsabilità. Nelle piccole organizzazioni e nei piccoli progetti le figure professionali sono limitate e accorpano più responsabilità e competenze anche se con livelli di specializzazione limitati. Di seguito viene riportato un modello di profili professionali con relative descrizioni dei livelli di competenze, ruoli e responsabilità all’interno del progetto. Negli esempi seguenti la descrizione del livello di responsabilità è generica mentre per la descrizione delle competenze e dei compiti specifici si fa riferimento al settore ICT.

Team Manager (o Team Leader)

Oltre al project manager vi possono essere anche altre figure che hanno la responsabilità di determinate attività o linee di progetto. Il team manager o team leader deve innanzitutto avere la capacità di gestire e sviluppare una attività, promuovendo la corretta adozione e applicazione delle metodologie di project management. Il team manager solitamente non ha la responsabilità diretta di gestione del budget ma ha l’autorità per assumere decisioni che incidono sull’organizzazione e sullo viluppo delle attività. Un manager deve conoscere e saper utilizzare le principali metodologie di modellazione di sistemi aziendali, deve avere spiccate capacità di comunicazione e negoziazione per coinvolgere adeguatamente il gruppo di lavoro e relazionarsi con gli interlocutori esterni. Deve maturare capacità di leadership per guidare efficacemente il gruppo di lavoro a lui assegnato. Le responsabilità e i compiti del team manager sono:

• definire i piani di lavoro del gruppo di lavoro insieme al project manager;
• allocare le risorse sulle attività;
• assegnare progressivamente i compiti ai membri del team;
• controllare l’avanzamento del lavoro svolto e dei costi sostenuti e se necessario attivare eventuali azioni correttive;
• informare il project manager sullo stato di avanzamento lavori;
• comunicare eventuali criticità o slittamenti rispetto il piano;
• interagire con ogni figura sotto il suo controllo;
• partecipare agli incontri di allineamento;
• controllare i progressi tecnici rispetto al piano e informare il project manager delle differenze più rilevanti.

Progettista

Il progettista è responsabile della progettazione tecnica e dello sviluppo delle applicazioni, inoltre ne pianifica l'architettura complessiva, coordina la realizzazione delle componenti e ne controlla la qualità. A differenza del manager, il progettista deve avere una buona conoscenza tecnica in termini di processi e prodotti; come il manager invece, avendo un ruolo di coordinamento e gestione deve avere buone capacità di comunicazione per interagire con gli utenti e i responsabili dipartimentali, per raccogliere i requisiti del progetto e per informare il gruppo di lavoro in modo dettagliato sulle caratteristiche delle componenti da realizzare.

Analista

L’analista è la figura professionale con approfondite conoscenze della tecnologia utilizzata e dei prodotti definiti nel progetto. Supporta il progettista occupandosi della razionalizzare e del dettaglio di tutti gli aspetti metodologici necessari alla progettazione, alla realizzazione e alla documentazione del sistema; si occupa della descrizione analitica dei processi con un linguaggio comprensibile ai tecnici specialisti e ne condivide la rappresentazione con l'utente. Collabora con i progettisti nella definizione delle soluzioni partecipando alle riunioni tecniche di progetto.

Tecnico specialista

Il tecnico specialista è il membro del team che si occupa dello sviluppo delle componenti necessarie alla realizzazione degli output di progetto. Ha competenze specifiche del prodotto da realizzare (es: web developer, sistemista, dba…) e ha inoltre la responsabilità di effettuare i test unitari dei moduli rilasciati e produrre documentazione tecnica. Alcune competenze dipendono dalle esigenze del progetto (es. consolidata esperienza di programmazione, conoscenza dell'ambiente di sviluppo e del modello del DataBase, conoscenza dei protocolli, dispositivi di comunicazioni e tecnologie emergenti etc…) altre sono trasversali a tutti i progetti come la capacità di recepire la documentazione di analisi e di gestire autonomamente la realizzazione e produzione della documentazione a supporto.

I sub livelli professionali

Per ognuno dei precedenti profili è poi possibile una ulteriore suddivisione in sub livelli sulla base del livello di competenze e di esperienza acquisita in precedenti attività. Solitamente i sub livelli sono:

• Junior: soggetto con competenze di base o di limitata esperienza pregressa;
• Senior: dotato di esperienza pluriennale, minimo 2 anni, e con comprovata autonomia nello svolgimento della mansione assegnata. Le risorse senior hanno capacità di gestione di risorse junior a esse assegnate.

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