HOME

UDA 12 - Monitoraggio e controllo - 12.7 La diagnosi e la soluzione di problemi

21 Novembre 2014

di Maria Pia Accogli

12.7 La diagnosi e la soluzione di problemi

Individuazione del problema e delle cause

Gli strumenti di tracciamento e monitoraggio dell’avanzamento del progetto sono realizzati ed utilizzati con l’obiettivo di rilevare eventuali problematiche e possibilità di rischio per il progetto. L’effort e il tempo, analizzati sinora, però non sono gli unici segnali di avvertimento per il project manager (PM) e soprattutto mettono in evidenza le difficoltà con un certo ritardo, essi in genere forniscono segnali utili solo quando è evidente che proseguendo nella direzione tracciata si supereranno i limiti definiti dal piano. Il PM ha necessità di individuare le difficoltà quanto prima per poter disporre di maggior tempo e poter così intervenire quanto più efficacemente possibile.

Le difficoltà di un progetto non sono legate solo al tempo di realizzazione ed alla quantità di lavoro necessaria, ma spesso vi sono difficoltà di altro genere che possono essere legate a vari fattori come gli errori di pianificazione o situazioni particolari che vengono a crearsi durante la realizzazione di un progetto.

Vi sono dei segnali che permettono di rilevare con un certo anticipo difficoltà e potenziali rischi per il progetto. Il project manager ed i suoi collaboratori devono continuamente tenere in mente e monitorare questi elementi nel corso delle attività, occorre fare attenzione soprattutto in situazioni come le seguenti:

• si scopre che una premessa tecnica fondamentale alla base del lavoro svolto finora è errata;
• si scopre che alcune supposizioni ragionevoli fatte nel corso del lavoro sono errate;
• si spargono voci negativesul progetto all’interno dell’azienda che creano disagio, danneggiano il morale e ostacolano l’avanzamento; voci di questo genere solitamente spingono i soggetti più deboli o meno motivati ad abbandonare il progetto o a lavorare senza convinzione; in questi casi solitamente occorre un intervento dall’alto (sponsor) per mettere a tacere queste voci;
• gli obiettivi strategici aziendali non sembrano realizzabili;
• le revisioni del progetto evidenziano che lo stato effettivo del progetto è molto distante dalla pianificazione iniziale e gli scostamenti di tempo e costi sono tali da mettere in dubbio le modalità di approccio al progetto;
• gli utenti cominciano a mostrare disinteresse verso agli output per vari motivi come il ritardo nella consegna, le caratteristiche tecniche modificate nel tempo, la crescita notevole dei costi previsti inizialmente e altro ancora;
• continuamente è richiesto maggiore effort rispetto a quanto pianificato; se questa esigenza si verifica costantemente allora vi è un difetto di programmazione o è presente qualche altro problema da individuare;
• vi sono dei singoli soggetti o gruppi di addetti che sembrano avere delle difficoltà a consegnare quanto loro assegnato.

Questi segnali non devono essere trascurati e devono essere verificati per valutare se è necessario intervenire, è bene però porre dei limiti ai problemi da affrontare per non correre il rischio di dedicare molto tempo a questioni secondarie che a volte si possono risolvere da sole con il tempo. Uno degli elementi fondamentali nella valutazione dei problemi è la quantificazione immediata del tempo necessario a risolverli, tale elemento permette di valutare la convenienza o meno ad intervenire. Per affrontare un problema è necessario individuarne le cause e collegarle agli effetti negativi che producono, ma non sempre è facile ed immediato:

• in molti casi le cause non sono evidenti, oppure sono molte e collegate tra loro in modo complesso;
• in altri casi molti problemi derivano da una piccola causa iniziale eliminata la quale si risolve il problema.

Tra le cause da ricercare più frequentemente vi sono:

• presenza di errori nel piano iniziale che risulta inadeguato o incompleto; spesso si scopre che non sono state previste attività o legami che ritardano l’avvio di alcune attività, oppure sono state previste risorse insufficienti e tempi troppo brevi;
• mancata attenzione al piano con accumulo progressivo di ritardi;
• aggiunta di altre richieste (scope creep) che non facevano parte del piano iniziale e che comportano ritardi e maggiori costi;
• competenze inadeguate di alcune risorse che generano scarse performance individuali;
• errori nell’assegnare dei lavori a soggetti non adeguati;
• carenza di motivazione del personale, mancanza di attrezzature o di supporto.

Ricerca della soluzione ai problemi

Non è facile trovare le soluzioni ai problemi perché se così fosse i membri del team le avrebbero già individuate e avrebbero risolto le difficoltà. Occorre sempre analizzare attentamente ogni aspetto di un problema per poter individuare una soluzione adeguata. Solitamente la soluzione più semplice è quella che richiede più tempo e che di conseguenza non è possibile applicare per ovvi motivi. Le buone soluzioni solitamente richiedono dei compromessi per di trovare un giusto equilibrio tra la qualità dei prodotti, i tempi, i costi ed i rischi. Spesso affrontare e risolvere un problema con attenzione può portare delle nuove opportunità in quanto l’attenta analisi della problematica e del piano può permettere di trovare delle soluzioni compensative al problema da risolvere. Per esempio, un aumento di costi in una attività può essere compensato da un risparmio generato da una riduzione di tempo in un’altra che era stata precedentemente sovrastimata. In alcuni casi non è possibile risolvere tutti i problemi all’interno del progetto e dentro i limiti stabiliti dal PID e occorre rivolgersi all’aiuto di persone o fornitori esterni. È fondamentale prevedere in fase di pianificazione la possibilità di incorrere in questi problemi e di conseguenza prevedere un Project buffer, cioè del tempo e del budget a disposizione, necessari alla soluzione dei problemi non preventivati. Spesso vi sono dei cambiamenti del contesto durante il progetto che comportano variazioni nei prodotti e conseguentemente nei tempi e nei costi necessari, queste variazioni devono essere sottoposte a una specifica procedura chiamata scope management che è trattata nel capitolo successivo senza la quale non devono essere inseriti nel piano. Di fondamentale importanza è il fatto che nel momento in cui si evidenzia un problema questo deve essere affrontato nel modo giusto senza pensare di risolverlo semplicemente lavorando di più. Occorre fermarsi un attimo e valutare bene le cause e le conseguenze, nel caso limite in cui si dovesse accertare che non si è in grado di risolvere i problemi e che le conseguenze potrebbero essere gravi per il progetto e per l’azienda allora potrebbe anche essere necessario anche interrompere il progetto per evitare di sprecare altre risorse inutilmente. Quando si individua un problema i passi elementari da seguire per la sua risoluzione sono:

• ammettere la presenza di un problema;
• scoprire cosa sta accadendo;
• ricercarne le cause;
• individuare una soluzione e riportare in linea obiettivi e output, magari modificandone uno o entrambi;
• applicare le procedure necessarie per la gestione del cambiamento organizzativo del progetto (change management).

Per risolvere i problemi occorre seguire contemporaneamente due differenti percorsi:

• consultare la propria rete informale di contatti per cercare di individuare esperienze simili;
• seguire le procedure formali delle revisioni di progetto e di reporting verso l’alto (sponsor e comitato di programma).

Quando ci sono problemi non è indispensabile aspettare la prossima revisione di progetto prevista piano (PID) ma si può anticipare al momento della necessità. Spesso la richiesta di un parere a chi può avere un differente punto di vista come lo sponsor o il comitato di programma oppure a chi è completamente esterno al progetto può portare dei benefici. Il reporting verso l’alto, anche se di solito porta aumento di lavoro per il project manager che è costretto a dedicare tempo alla reportistica, può portare dei contributi decisivi in esperienza, incremento di budget e nuova disponibilità di risorse aziendali umane e materiali, che sono propri del punto di vista e dei poteri dei livelli più alti.